Les émotions

Julie est performante dans son job, elle a reçu des compliments de son supérieur à l’issue de sa dernière mission ; elle se dit que c’est le moment de demander l’augmentation qu’elle attend depuis un petit moment. Pourtant, lors de l’entretien annuel d’évaluation, elle se trouve muette et n’ose pas aborder la question. Quand son patron lui propose l’augmentation moyenne prévue pour l’ensemble du personnel, elle accepte sans dire mot. « Je me sentais paralysée » dit-elle.

Jean est rentré en retard du travail, alors qu’ils avaient prévu avec Corinne, son amie, d’aller ensemble au cinéma ; quand Corinne lui demande ce qui l’a retardé, il se met dans une violente colère et lui lance des méchancetés à la tête. Corinne part dans la chambre et le laisse seul regarder un film à la télé. Une fois seul, Jean regrette vivement son accès de colère, mais se dit que c’est trop tard pour réagir.

Il nous arrive de ressentir que la situation nous échappe, que nous dérapons au dernier moment, parfois pour une broutille. Et souvent, les autres ne comprennent pas que nous retombions dans les mêmes erreurs. Pourtant, nous sommes parfaitement conscients d’avoir ces réactions qui nous sont reprochées, mais c’est plus fort que nous.

Et dans l’entreprise, les sentiments sont mal vus ! Pourtant on peut y obtenir des résultats spectaculaires en utilisant son intelligence émotionnelle. Celle-ci inclut l’intelligence de soi et l’intelligence relationnelle ; utilisée à bon escient, elle permet de fonctionner de façon plus juste, plus authentique. Les managers qui réussissent le mieux ne sont pas ceux qui ont le plus de savoir mais ceux qui ont su développer leur intelligence émotionnelle. Ils savent faire preuve d’empathie ; faire connaître ce qu’ils éprouvent, enthousiasme ou indignation ; mobiliser les personnes autour d’eux. Il ne s’agit pas de faire du nombrilisme, mais de dire « voilà comment je le vis. »

Il est donc important de prendre conscience de ses émotions pour pouvoir les anticiper et les gérer. Il existe plusieurs grandes familles d’émotions primaires. Des émotions dites négatives, comme la colère, la tristesse, la peur, le dégoût, la honte… Des émotions dites positives, comme la joie, l’intérêt, la surprise.

Nos émotions sont régies par un ensemble de structures profondes du cerveau, le système limbique, dont un des rôles est de gérer nos réflexes de protection par rapport au danger. Dès qu’il détecte un danger réel ou supposé, le système déclenche une réaction de défense. Mais il est maladroit : ses réactions sont parfois inadaptées.

A la suite des travaux du chercheur Henri LABORIT sur des souris, on admet que ces réactions primaires sont héritées de nos lointains ancêtres et peuvent être classées en trois catégories, liées aux trois premières émotions.

- Réaction combative, liée à la colère : je suis dans l’agressivité, la lutte, l’affrontement, la révolte… ;
- Réaction de repli, liée à la tristesse : c’est lourd, ça me pèse, ça me paralyse, me rend muet…
- Réaction d’agitation, liée à la peur : je recherche de solutions, la fuite, je m’agite, je cause…

Comment gérer ces émotions et les comportements qui leurs sont liés ? Le message suivant de ce blog, Les atouts de nos émotions, donne quelques indications dans ce sens.

Mettez des mots sur vos émotions...

Renaud CHEREL

Voir aussi dans ce blog :
    Les atouts de nos émotions
    La joie
    Pudeur impudeur

Briser la glace

Comment briser la glace? (photo R. Cherel)

Odette vient de déménager et attend ses deux enfants à la sortie de leur nouvelle école. D’autres parents sont là, certains isolés, d’autres bavardant en petits groupes. Mais Odette ne connaît personne et reste bien droite en évitant de croiser le regard de ces inconnus. L’attente lui paraît bien longue tandis qu’elle consulte sa montre de temps à autre… Mais comment entrer dans le cercle de ceux qui se connaissent déjà ?

William assiste à une conférence dans son cadre professionnel. C’est, se dit-il, une occasion idéale pour rencontrer des personnes qui partagent les mêmes centres d’intérêt que lui. Mais voilà : bien que n’étant pas particulièrement timide, William a du mal à briser la glace. Comment engager la conversation avec un inconnu sans craindre de paraître intrusif ou même ridicule ?

Pour beaucoup de gens, c’est le premier contact avec une personne inconnue qui est le plus difficile. Voici quelques manières d’entamer une conversation ; vous pouvez bien sûr en trouver des centaines d’autres !

William a déjà un sujet de conversation tout trouvé avec son voisin : c’est la conférence qui les a amenés à se trouver dans ce lieu ! Il peut par exemple lui demander ce qui l’a intéressé dans la conférence, ce qu’il a pensé des thèmes abordés ou comment il a apprécié l’intervenant. Il peut aussi demander à son interlocuteur comment il a appris l’existence de cette conférence ou bien ce qui l’a motivé à y venir. Une fois la conversation engagée, William pourra se présenter à son interlocuteur en utilisant une présentation « flash » préparée à l’avance, qui soit à la fois brève et originale, et il lui laisser sa carte de visite.

Notez que toutes les questions de William sont ouvertes : elles invitent à développer une réponse, à donner des explications. Ce sont de meilleurs «starters » que les questions fermées, lesquelles peuvent être ressenties comme plus agressives et susciter des réponses minimalistes qui risquent de bloquer la conversation. Si par exemple William demande : « Êtes-vous déjà venu dans ce centre de conférences ? », son voisin peut répondre d’un simple « Non ! » et en rester là.

Pour Odette, c’est très simple : ses enfants sont d’excellents responsables des relations publiques ! En quelques jours, ils connaissent les prénoms de nombreux enfants de l’école. Odette peut en profiter pour échanger quelques mots avec leurs parents. Si les affinités sont réciproques, ce sera ensuite facile d’inviter l’un des copains ou copines de ses enfants à venir goûter et, à cette occasion, de faire plus ample connaissance avec les parents.

Oser aborder l'autre, c'est mettre de la lumière dans notre vie.

Le conseil du coach : dans des situations où les enjeux sont faibles, créez-vous des « succès » dont vous garderez l’empreinte. Lors de la préparation d’une conférence où vous savez pouvoir rencontrer de futurs prospects ou relations professionnelles utiles, vous pourrez alors associer mentalement le souvenir de ces rencontres faciles. Un exercice de visualisation couramment utilisé par les sportifs de haut niveau en préparation de compétition.

Renaud CHEREL


Voir aussi dans ce blog :
    Croyances et relations sociales
    Peurs
    Gérer ses peurs

Liens externes : 
    http://www.placedesreseaux.com/Dossiers/reseau-relationnel/check-list-n1-1.html

Masculin / Féminin

"Adam et Eve" d'Artanita

Grégory est un homme plutôt doux, qui séduit par son attitude écoutante et qui, au fond, aime à rendre service. Mais Grégory dirige une PME et, dans son activité professionnelle, il ne peut se permettre de montrer une quelconque « faiblesse ». Aussi, à toute demande qui lui est faite, il commence par répondre Non, en s’appuyant sur un certain nombre d’arguments. Ensuite, il prend le temps d’étudier la demande pour examiner quelle réponse lui semble la plus appropriée…

Laure est une femme énergique, qui sait prendre rapidement des décisions ; directe et franche dans ses rapports, elle dit ce qu’elle pense et passe rapidement à l’action. Infirmière dans un grand hôpital, elle éprouve cependant des difficultés relationnelles dans son travail, et doit constamment faire attention, car un certain nombre de personnes n’admettent pas son fonctionnement et la trouvent trop autoritaire.

Quels que soient nos activités, notre sexe ou notre âge, nous possédons tous des qualités ou des caractéristiques que l’on peut qualifier les unes de « féminines» et les autres de « masculines ». Pour éviter des confusions, certains préfèrent parler de yin et de yang ; mais ces concepts provenant d’un autre contexte culturel, je préfère les laisser de côté ici. Dans notre tradition occidentale, depuis Pythagore (qui lui-même se référait à une tradition plus ancienne), le principe masculin est associé à une énergie de type proactif ; ses motivations sont plutôt instrumentales, tournées vers les moyens ; elles pourraient être traduites par des verbes comme conquérir, explorer, aller à la rencontre de. Le principe féminin, lui, est associé à une énergie de type réceptif. Ses motivations pourraient être qualifiées de finales, tournées vers les résultats ; on peut les associer à des verbes comme aménager, accompagner, donner vie.

Notre société nous impose souvent des stéréotypes dans lesquels nous nous insérons plus ou moins facilement. Dans ce cadre, un homme devrait posséder essentiellement des qualités dites « masculines » et, à l’inverse, une femme devrait posséder des qualités dites « féminines ». Si Grégory était une femme, si Laure était un homme, certaines de leurs attitudes seraient probablement mieux acceptées par leur entourage. Mais, soumis à la pression culturelle et sociale de leur environnement, ils sont amenés à trouver des stratégies qui les rendent acceptables aux yeux des autres.

Une façon humoristique d'illustrer les différences
entre hommes et femmes

Il serait quelque peu réducteur d’opposer systématiquement les valeurs masculines aux valeurs féminines, mais il est intéressant de se placer dans le contexte de leur complémentarité, autant pour l’individu que pour la collectivité. Du point de vue individuel, je peux me poser la question : quelle part est-ce que j’accorde à ce qui est féminin/ masculin en moi ? Du point de vue de la société, comment conjuguer ces valeurs, sachant que la période de conquête économique et industrielle des derniers siècles a privilégié des valeurs plutôt « masculines » et que la phase actuelle d’aménagement postindustriel va nécessiter le retour à des valeurs plus «féminines » ?

Renaud CHEREL

Voir aussi dans ce blog :
    10 secrets des couples qui durent
    Relation de couple : fragile !

Bibliographie :

John GRAY : Les hommes viennent de Mars, les femmes viennent de Vénus, J'ai Lu, coll. Bien-être, 2011 (1e édition 1999), 342 pages.

Avec sa métaphore de deux peuples venus de planètes différentes, John Gray évoque des situations dans lesquelles la plupart des couples se retrouvent aisément, et son livre est devenu un best-seller mondial. Ses constats peuvent paraître parfois un peu simplistes, mais ils apportent une aide réelle dans la compréhension des différences entre hommes et femmes, ce qui est un premier pas vers la résolution des conflits.

Sophie CADALEN : Hommes, Femmes ni Mars ni Vénus - Oui nous sommes différents mais autrement Leduc Éditions, Paris 2006, 191 pages.

Pour ceux - et celles - qui n'aiment pas trop les généralisations et les simplifications, Sophie Cadalen, psychanalyste et écrivaine, apporte, dans un esprit peut-être plus français, nuances et précisions par rapport au livre précédent. Elle redit que chacun de nous, homme ou femme, a une part féminine et une part masculine en soi. Avec son style un peu mordant, la lecture de ce livre est assez rafraîchissante, mais on l'apprécie mieux à mon avis en ayant lu le livre de John Gray. 

Liens externes :
    Artanita galerie

Manager son chef

Odile est dans tous ses états. Son chef (son N+1) l’a appelée à propos du rapport qu’elle lui a remis la semaine dernière, rapport qu’elle a travaillé en urgence et sous pression ces dix derniers jours. Il était très énervé et lui a lancé : « Ce rapport est vraiment nul ! Je ne peux pas envoyer ça à la Direction ! » Odile est tout de suite montée au créneau : « Si vous ne me l’aviez pas demandé à la dernière minute, j’aurais eu le temps d’y travailler sérieusement ! Et il aurait fallu être un peu plus clair sur le cahier des charges ! » Son chef s’est étranglé de rage et l’a traitée de tous les noms.

De retour chez elle, Odile se sent complètement stressée, à la fois furieuse contre son chef qu’elle trouve incompétent, en colère contre elle-même de s’être laissée emportée, et angoissée à l’idée des éventuelles conséquences négatives de cette altercation sur sa carrière. On ne choisit pas son chef… mais c’est lui qui donne les directives et qui juge de la qualité du travail fourni. Or le subordonné n’est pas complètement sans défenses, il dispose d’outils pour manager son chef.

Pour Odile, il serait très efficace de replacer le commentaire reçu sur un terrain professionnel et constructif. Maîtrisant son émotion, elle peut demander : «Quelles informations n’avez-vous pas trouvées dans mon rapport ? » ou bien : « Que faut-il y ajouter pour l'améliorer ? » En restant sur du factuel, sans se justifier ni contrattaquer, Odile évitera l’escalade et amènera son chef à lui répondre sur des points précis plutôt qu’un jugement général négatif.

Un autre outil consiste à connaître le fonctionnement de son manager dans sa relation avec ses subordonnés. Par exemple, la psychologue américaine Sandi Mann propose de distinguer cinq types de management :

Connaître le fonctionnement de son chef

Le Directif : son manager est-il quelqu’un qui prend toutes les décisions clés et ne laisse que des tâches opérationnelles ? Il préfère contrôler lui-même les étapes du projet… Ses colères sont spectaculaires mais de courte durée… Sa confiance est sans doute difficile à obtenir mais elle est solide une fois établie.

Le Bureaucratique : est-il très attaché aux règlements et procédures et peu porté à prendre des risques ? Avec lui, les projets originaux et les solutions innovantes ne sont pas les plus appréciées. Il préfèrera qu’Odile respecte les règles et propose les solutions qui offrent la plus grande sécurité.

Le Participatif : son manager est-il très participatif, demandant l’avis de toute l’équipe avant de prendre sa décision ? Il appréciera l’enthousiasme d’Odile et sa force de proposition, d’autant plus qu’elle les manifestera au sein de l’équipe et non pas en solo.

Le Persuasif : cherche-t-il à faire adhérer absolument aux objectifs et aux méthodes de l’entreprise ou du service ? Plus Odile fera preuve de son engagement – tout en posant ses limites – plus elle aura des chances de se voir confier des responsabilités.

Le Délégatif : considère-t-il qu’il doit peu intervenir et déléguer beaucoup à ses collaborateurs ? Il a décidé de leur faire confiance et assume pleinement cette décision : là, les conditions sont évidemment plus facile pour Odile qui pourra davantage s’épanouir dans son travail.

Renaud CHEREL


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    Obéissance-désobéissance